Skoleledelse:
Mellem forventninger og realiteter

Der er store
forventninger til, at ledelse formår at gøre en afgørende forskel overalt i den
offentlige sektor. De seneste mange år har der været fokus på ledelsens
professionalisering f.eks. gennem øget ansvar og kompetence, lederuddannelse, udvikling
af ledelsesværktøjer og løbende fremhævelse af lederens rolle i offentlige
programmer og politiske udmeldinger. Senest har Socialdemokratiets formand
Mette Frederiksen, i forbindelse med det nyligt afholdte landsmøde, hvor hun
varslede et opgør med den måde, den offentlige sektor hidtil har været styret
på, foreslået, at et af de fremtidige mål for udviklingen af den offentlige
sektor er mere fokus på direkte ledelse i hverdagens arbejde.

Den offentlige leder
har således udgjort krumtappen i den måde, som den offentlige sektor er forsøgt
udviklet og moderniseret på gennem en årrække. Dette gælder også inden for
folkeskoleområdet. Skolelederne var her tiltænkt en central rolle i forbindelse
med implementeringen af den seneste folkeskolereform, ja de blev endda af
tidligere finansminister Bjarne Corydon kaldt velfærdsstatens jedi-riddere.
Disse brave jedi-riddere oplever dog hverken at have tid eller penge til at
”komme i mål med skolereformen”, som skolederforeningens formand udtalte det i
et interview til Politiken i forbindelse med, at Skolelederforeningen havde
gennemført en undersøgelse blandt dets medlemmer i marts 2015. I stedet konstaterer
de, at de er overbebyrdede med opgaver. Som en skoleleder formulerede det: ”Det
er for mange opgaver og for lidt ledelse.”

Den kortlægning, som
SFI gennemførte af skoleledernes mulighed for at udøve ledelse cirka et år
efter den seneste folkeskolereform peger ligeledes på, at lederne efter
reformen har mindre ledelsesrum, fordi mængden af administrativt arbejde er
taget til blandt andet på grund kommunernes øgede mål- og resultatstyring af
området.

Den seneste
undersøgelse, som tematiserer vilkårene for skoledelse, gennemført af Scharling
Research og omtalt i Folkeskolen nr. 15, peger på, at det måske går lidt bedre.
Det generelle mønster viser dog fortsat, at det administrative arbejde fylder
op, hvorfor skolelederne f.eks. kun i mindre grad har tid til at involvere sig
i det pædagogiske arbejde.

Meget tyder altså på,
at skolelederne bruger uforholdsmæssig meget tid på drift, tilpasning og
administration i stedet for udviklingsorienterede opgaver og pædagogisk
ledelse. Måske skulle man tro, at denne tidsprioritering var særegent for
folkeskolen, hvor udfordringer med at implementere den seneste folkeskolereforms
mange opgaver skygger for de øvrige ledelsesopgaver.

Det er dog snarere tale om et generelt
mønster. Offentlige ledere har gennem en årrække fået større formel
ledelsesmæssig kompetence, hvorfor det formelle ledelsesrum er blevet udvidet.
Den stigende politiske og administrative styring af den offentlige sektor med
relativt detaljerede krav og forventninger har imidlertid ikke nødvendigvis
medført, at offentlige lederes ledelsesrum er blevet udvidet.

Det er nok store
forventninger til, at offentlig ledelse er vigtig, og kan gøre en alt afgørende
forskel, men reelt er ledelsens manøvremuligheder i mange tilfælde begrænsede
og særdeles vanskelige. Diskursivt er der en afstand mellem de forventninger,
der politisk formuleres til, hvad ledelse kan og skal gøre og så den reelle
mulighed for at udøve ledelse.

Den organisationsform, som lederen
af offentlige organisationer aktuelt står i spidsen for, er blevet kaldt den
strategiske organisation fremfor den faglige organisation, som tidligere
udgjorde den organisationsform, som dominerende den offentlige sektor, hvilket
omvendt ikke betyder, at den strategiske organisation ikke også er en faglig
organisation, men blot at der er sket en forskydning henimod strategiske
løsninger, krav og forventninger. Offentlige organisationer har inden for visse rammer
opnået større autonomi til selv at vælge deres kurs.

I modsætning til den faglige
organisation, hvor ledelsens opgave var at understøtte de fagprofessionelle, så
er den strategiske organisation en organisation, der hviler på en forestilling
om, at organisationen skal formes og udvikles, og at der kan styres efter
langsigtede mål, og at det er ledelsens opgave at forløse denne mulighed. De to
nævnte organisationsformer suppleres dog i stigende grad af den
managementorienterede organisation, hvor ledelsesopgaven rettes mod forvaltning
af kontrol-, dokumentations- og resultatsystemer. Ledelsens primære rolle
bliver her at sikre, at organisationen overholder de mål, krav og resultater,
som f.eks. udviklingskontrakter eller kommunale indsatsområder udstikker.
Lederen bliver manager eller driftsleder for politisk styrede systemer.

Moderne offentlige ledelse skal
forsøge at navigere imellem de modsatrettede krav og forventninger med fokus på
både faglighed, udvikling og strategier samt specifikke kontrol- og
resultatkrav. Et begreb som polyfon ledelse forsøger at indfange eksistensen af
de mange og ofte modsatrette krav, som offentlige ledere skal håndtere

Reelt tvinges ledelsesrollen dog ofte
over i rollen som driftsleder eller manager. Det kan paradoksalt nok have den
konsekvens, at der både mangler pædagogisk ledelse i hverdagen og fokus på mere
udviklingsorienterede ledelsesopgaver, sådan som de nævnte undersøgelser af
skoleledernes aktuelle situation antyder. Skolelederne risikerer i værste fald at
fjerne sig fra lærernes hverdag og den pædagogiske virkelighed, så det kan
opleves som om, at de to grupper befinder sig i hver deres virkelighed. Nørgaard
og Kaspersen har beskrevet det på den måde, at medarbejdere i mange offentlige
organisationer i dag er forankret i velfærdssamfundets værdier, mens ledere er
forankret i værdier, som knytter sig til konkurrencesamfundet med fokus på effektivitet,
konkurrence, innovation, kontrol og resultatorientering.

Løsningen i forhold til
administrativ aflastning af lederne er måske på kort sigt indgåelse af
lokalaftaler, sådan som Anders Bondo anbefaler det som kommentar til Scharlings
undersøgelse. Overordnet set så kræver det dog et opgør med det Ledersamfund,
som har udviklet sig, og som blandt andet er karakteriseret ved, at styringen
af den offentlige sektor, herunder folkeskoleområdet, er taget til gennem en
årrække, ligesom mere ledelse ofte pr. automatik bliver set som løsningen på de
små og store problemer og udfordringer, offentlige organisationer står overfor.

Litteratur

Andersen
Åkerstrøm, Niels og Justine Pors (2014): Velfærdsledelse
– mellem styring og potentialisering. Kbh. Hans Reitzel Forlag.

Andersen Åkerstrøm, Niels
(2002): Polyfone organisationer i: Nordiske Organisasjonsstudier 4, 2, pp.
25-52.

Folkeskolen nr. 15 (2016).

Kaspersen, Lars Bo og Jan Nørgaard (2015):
Ledelseskrise i konkurrencestaten.
Kbh. Hans Reitzels Forlag.

Ledelse
i folkeskolen (2016): Scharling Research.
https://backend.folkeskolen.dk/~/4/9/rapport—ledelse-i-folkeskolen-aug-2016-til-net–.pdf

Medlemsundersøgelse.
Skoleledelse i det røde felt og de gule og grønne felter
(2015): Skolelederforeningen. dk

Mette
Frederiksens tale ved kongres 2016 (2016): http://www.socialdemokratiet.dk/da/nyhedsarkiv/2016/9/mette-frederiksens-tale-ved-kongres-2016/

Skoleledelse
i folkeskolereformens første år – en kortlægning (2015):
SFI. Det nationale forskningscenter for velfærd.

Tiden
forsvinder mellem hænderne på skolelederne (2015) in: Politiken
d. 24. marts. 2015. http://politiken.dk/indland/uddannelse/ECE2601475/tiden-forsvinder-mellem-haenderne-paa-skolelederne/

Wiedemann, Finn (2016):
Send mere ledelse. En analyse af
Ledersamfundets konsekvenser. Odense. Syddansk Universitetsforlag.

Wiedemann, Finn (2016):
Er Mette Frederiksens tale andet end en festtale in: Politiken d. 29.
september. 2016 http://politiken.dk/debat/debatindlaeg/ECE3405020/er-mette-frederiksens-revolution-andet-end-en-festtale/