Ledelseskrisen

For kort tid siden udkom bogen Ledelseskrise i konkurrencestaten af organisationskonsulent Jan Nørgaard
og professor Lars Bo Kaspersen. Bogen identificerer den ledelseskrise, som
karakteriserer den offentlige sektor, analyserer baggrunden for den og giver
nogle bud på, hvordan den kan håndteres.

Mange offentligt ansatte har mærket, hvordan deres arbejde
har ændret sig gennem de senere år. Socialrådgivere, sygeplejersker og lærere har
erfaret, at de bruger langt mere tid på f.eks. registrering og resultatmålinger,
samtidig med at de organisatoriske landkort jævnligt tegnes om. Udviklingen
medfører mindre tid til kerneydelserne, f.eks. samvær med borgere og patienter.
En oplevelse af stress, træthed og værst
af alt mangel på mening præger arbejdsdagen.

Omstillingen af den offentlige sektor har været i gang,
siden de første moderniseringsprogrammer blev igangsat i begyndelsen af 80’erne,
dog sådan at udviklingen først for alvor har taget fart efter årtusindskiftet. Ændringerne har imidlertid hverken bidraget
til større effektivitet eller trivsel. Tværtimod.

Sygeplejersker, lærere og øvrige professionsudøveres værdier
er forankret i velfærdsstaten, tæt knyttet til brugerne og kerneydelsen.
Politikere, embedsmænd og topledelsen er derimod orienteret mod
konkurrencestatens værdier, hvor det handler om at geare det danske samfund til
den øgede konkurrencesituation, som globaliseringen har medført. Medarbejdere
og ledelse er således forankret i to forskellige samfundsforståelser og har fjernet
sig fra det tidligere fælles fokus, hvor begge havde velfærdssamfundet som
vision.

Konkurrencestaten og de mange reformer og styringsværktøjer,
der ledsager denne, mangler en vision, som offentligt ansatte kan identificere
sig med. Visionen om det gode samfund er
for langt de fleste mennesker ikke et samfund præget af vækst, hvor
uddannelsesinstitutioner og hospitaler er trimmede og fitte, rustede til det globale
kapløb.

Konkurrencesamfundets ledelsesværktøjer handler i alt for
høj grad om hvordan, dvs. metoder og
værktøjer til at ordne og fixe problemer, mens de centrale spørgsmål om hvorfor, som kan tilvejebringe mening og
legitimering mangler. Den fortælling,
som kan få os til at møde smilende på arbejde om morgenen, og som kan få os til
at finde mening i de mange reformer og forandringer, er udeblevet.

I konkurrencestaten bliver politiske reformer og lovgivning til
på en anden måde end tidligere, hvor der er i velfærdsstaten var tradition for
at inddrage interessenter, medarbejdergrupper og organisationer, når nye
reformer skulle formuleres og implementeres, er dette nu fraværende. I velfærdsstaten var uenighed og dialog en
central værdi. I konkurrencestaten er der derimod ikke tid og tillid til, at
uenighed og diskussion udgør konstruktive arbejdsmåder.

Den politiske elite betjener sig i stedet af direkte magt,
sekunderet af kommissioner og ekspertudvalg, som legitimerer nødvendighedens
politik. De mange reformer og ændringer, som det danske samfund har gennemløbet
de sidste 10-15 år, kan anskueliggøre dette. Det mest oplagte eksempel er vel
strukturreformen, hvor det kommunale landkort næsten overnight fik trukket nye
streger op. Indgrebet i lærernes overenskomst i 2014 udgør et andet eksempel. Konsekvensen
er blandt andet, at der er sket en udhulning af den medbestemmelseskultur, som
har præget det danske samfund.

Konkret betjener offentlige ledere sig i konkurrencestaten
af styringsfikserede ledelsesværktøjer med fokus på kontraktstyring,
resultatmålinger og andre tiltag, som på bedste industrisamfundsmaner forsøger
at registrere og måle organisationer og medarbejderes ydelser og indsatser. Dette
strider mod medarbejdernes værdier.

De styringsfikserede ledelsesværktøjer har også den ulempe,
at de fungerer som et skjold, som holder lederne på afstand af virkeligheden,
og som tilmed er forførende i dets simple budskab om, at når der tælles, vejes
og måles, så ledes og styres der. Nørgaard og Kaspersen mener, at det inden for
de eksisterende rammer er muligt at formulere et ledelses- og samarbejdsrum,
hvor medarbejder og ledere i fællesskab kan udvikle deres arbejdsplads fremfor
den ”ghettoisering”, som aktuelt præger mange offentlige organisationer, hvor
ledere og medarbejdere lever i en adskilt verden.

Som kontrast til den styringsfikserede ledelsesform bør der
arbejdes med substantiel ledelse, en ledelsesform, der er tættere på kerneydelsen
og medarbejderne. I den substantielle ledelse arbejdes der med at formulere et realistisk
strategirum i samarbejde med medarbejderne, som kontrast til det idealistiske
strategirum, som præger mange offentlige organisationer. Arbejdet med
strategier bliver ofte til i et lukket rum, som sjældent engagerer
medarbejdere, hvorfor de kun vanskeligt lader sig implementere.

Nørgaard og Kaspersen har leveret en enkel, men rammende analyse
af den offentlige sektors ledelseskrise og dets løsninger. Bogens største
fortjeneste er dog, at den formulerer nogle svar på spørgsmålene om, hvorfor vi
er endt, hvor vi er. I konkurrencestaten er nødvendighedens politik måske nok
nødvendig, men den er ikke tilstrækkelig, fordi den ikke bidrager til at skabe
mening for ansatte og borgere: Der skal også være noget at kæmpe for. Det er
der kun, hvis reformer og ledelsesinitiativer er forbundet med en fortælling
om, hvad det er for samfund, vi ønsker os og indeholder visioner for, hvordan
det bør udvikle sig.