Uheldig ledelse
I de sidste måneder er der
blevet afdækket en uhensigtsmæssig ledelseskultur i Region Syddanmark. Sagerne
er velkendte; den tidligere regionrådsformand Carl Holsts brug af
konsulentydelser og inddragelse af regionsansatte til sine private kampagner og
senest afdækningen af, hvordan Region Syddanmark i en periode har gjort brug af
lukrative åremålsansættelser. Udefra kan det måske se ud som om, at den kultur,
som er blevet identificeret, er et produkt af unikke forhold. En stærk mand har
stået i spidsen for den samme organisation i en årrække.
Den ledelseskultur, som
har udviklet sig i Region Syddanmark, kan dog i lige så høj grad ses som en
konsekvens af den måde, den offentlige sektor har udviklet sig på. Gennem mange
år har ideen om ledelse været heroiseret.
De problemer, den offentlige sektor står overfor, skal løses gennem mere
ledelse. Såvel symbolsk som reelt har ledelsen fået tildelt en stærkere rolle,
f.eks. større ansvar og kompetence, højere løn og flere ledelsesinstrumenter. Ikke
så få rapporter, som har beskæftiget sig med den offentlige sektors problemer
og udfordringer, har peget på, at der var behov for mere og stærkere ledelse. Parallelt
hermed har vi udviklet stadig større offentlige organisationer og indskrænket
det formelle demokrati. Konsekvensen er, at uenighed, debat og den demokratiske
kultur, som har kendetegnet offentlige organisationer har fået vanskeligere
vilkår.
Forestillingen om at vi kan få mere
kvalitet i den offentlige sektor, såfremt den formelle ledelse styrkes, er ikke
ny. Det er en udvikling, som kan føres tilbage til 1983, hvor moderniseringen
af den offentlige sektor blev påbegyndt under den første Schlüter-regering, og
hvor ledelse for alvor kom på dagsordenen. Siden har skiftende
regeringer alle formuleret moderniseringsprogrammer, hvor de har fulgt den
nævnte linje.
I
løbet af de sidste cirka 30 år har den offentlige leder forvandlet sig til en
professionel leder. Ledelsen befinder sig ikke længere blandt ligemænd og
brugerne: på gulvet, i marken, i fronten eller bag skranken, men tilbringer i
højere grad tid sammen med andre ledere, stabspersonale, konsulenter og
bestyrelser. I mange organisationer er der tillige blevet oprettet
ledelsessekretariater, ledelsesnetværk og mulighed for jobbytte, som kan
understøtte den beskrevne rejse.
Vi
har således i mange offentlige organisationer nok udviklet en ledelse, som er
professionel i den betydning, der handler om, at ledelsen kan agere abstrakt,
formelt og strategisk, men vi har med stor sandsynlighed også udviklet en
ledelse, som er mere tonedøv og svagtseende, når det handler om faglig indsigt
og fornemmelse for de daglige og nære forhold, som gør sig gældende blandt
ansatte, brugere og offentlighed med konsekvenser for f.eks. demokrati,
arbejdsmiljø og service samt den konkrete opgaveløsning. Under alle
omstændigheder har vi tildelt og overladt et enormt ansvar og en stor
kompetence til meget få personer ud fra den sjældent problematiserede betragtning,
at organisationen bedst løser sine opgaver, når denne ledelseskultur er til stede.
I mange moderne
organisationer har ledelse udviklet sig til en slags second life, som befinder
sig langt væk fra mange medarbejderes daglige arbejde og den konkrete virkelighed,
hvor der undervises, ydes omsorg og serviceres. Den
nødvendige dialog og det remtræk, som kan skabe den nødvendige sammenhæng
mellem de erfaringer, som gøres i dagligdagen eller i driftsrummet og så de
strategiske ideer og planer, som udtænkes i ledelsesrummet, mangler.
Sagen fra Odense
kommune i efteråret 2015, hvor topledelsen i Børne- og Ungeforvaltningen fratog
familier lovbestemte sociale ydelser, selv om socialrådgivere gjorde opmærksom
på det ulovlige i indsatsen og dets konsekvenser, illustrerer med tydelighed,
hvordan ledelsen mange steder har distanceret sig fra den virkelighed, som
karakteriserer de ansattes arbejde.
Tilstedeværelsen af et samtaledemokrati medfører, at forskellige medarbejdergrupper regelmæssigt har mulighed for at mødes og deltage i den samtale, som er det centrale i udviklingen af en demokratisk kultur. Udviklingen af en demokratisk kultur forudsætter også, at der er formelle fora tilstede, som gør, at en sådan har gode vækstbetingelser. Begge dele er blevet vanskeliggjort som en konsekvens af de nævnte ændringer af den offentlige sektor.
Den uheldige
ledelseskultur, som har vist sig i Region Syddanmark er nok unik, men den
afspejler en bredere tendens, som hænger sammen med den opskrivning og
italesættelse af ledelsens betydning for udviklingen af den offentlige sektor,
som er sket siden begyndelsen af 80’erne. Værdier som debat og medbestemmelse
har fået dårligere vilkår. Når den kultur mangler, bliver det nemmere for såvel
politisk valgte som ansatte ledere at skabe et parallelsamfund, hvor de delvist
kan formulere deres egne regler. Region Syddanmarks ledelseskultur er et
symptom på den ledelseskultur, som præger mange offentlige organisationer i
disse år.
