Alt kan ikke måles (Kronik i Fyens Stiftstidende d. 27/4-2016)
Det Kommunale Institut
for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) har netop udgivet en analyse
af resultatbaseret styring. Målet med undersøgelsen var blandt andet at
vurdere, hvad der er kommet ud af indsatsen.
Resultatbaseret styring
er et redskab, som staten bruger over for kommuner, regioner og statslige
organisationer og som også bruges internt i f.eks. kommuner og regioner.
Resultatbaseret styring handler om, at politikere og embedsmænd formulerer
resultater for offentlig virksomhed, hvorefter den enkelte organisation eller
medarbejder bliver målt på evnen til at leve op til målene.
Det nævnte styringsværktøj
har præget den offentlige sektor længe, men har bredt sig til flere og flere
områder, ligesom detaljeringsgraden og antallet af resultatmål er steget. Kun
enkelte områder er friholdt. Der er f.eks. endnu ingen, der har fundet på at gøre
kongehusets tildeling af apanage afhængig af, hvor mange statsbesøg regenten
foretager eller stillet krav om, hvor mange danske provinsbyer som skal have
besøg af den kongelige familie i forbindelse med det årlige sommertogt.
Resultatorienteret
styring er et barn af New Public Management, hvor der motiveres gennem
økonomiske incitamenter og styres ved hjælp af konkurrence og markedstiltag.
Afhængig af hvor god eller dårlig den offentlige organisation er til at leve op
til resultater og mål, kan politikerne
skrue
op eller ned for den offentlige virksomhed. Det lyder måske meget fornuftigt,
men i modsætning til private organisationer har offentlige organisationer ofte
mange og indbyrdes modstridende mål.
KORAs rapport
konkluderer, at der nok evidens for, at resultatbaseret styring virker i et
vist omfang, men der er også en række utilsigtede og negative effekter, som
alvorligt problematiserer effekten.
Et
problem er, at resultatstyring ofte retter fokus mod kortsigtede resultater
frem for mere langsigtede resultater. Det kan godt være, at vi får de
studerende hurtigere igennem universitet, fordi de får SU i kortere tid, skal
gå til færre eksamener og har mindre tid til at skrive deres speciale og tvangstilmeldes
til fag og eksamener. Men hvad er de langsigtede samfundsmæssige konsekvenser
af, at de studerendes uddannelse bliver forringet?
Offentlige
organisationers mål er ofte komplekse. Resultatstyringen risikerer at rette
organisationens fokus på, hvad der er måleligt frem for, hvad det er vigtigt. Inden
for det sociale område og beskæftigelsesområdet er der en tendens til, at man
prioriterer indsatsen over for de ressourcestærke borgere, fordi de er nemmere at
hjælpe, mens de borgere, der er sværere at hjælpe, ikke får den fornødne hjælp.
Opfyldelsen eller overholdelsen af kontrakten kan blive til et mål i sig selv og
ikke et middel.
Brugen
af resultatbaseret styring risikerer at distancere ledere og medarbejderne fra
organisationens kerneopgave. Omsorg, pleje, undervisning og forskning, dvs.
komplekse og sammensatte ydelser, bliver anskuet ud fra simple kriterier og
resultatopgørelser, fordi det er dem, som kan registreres, dokumenteres og
tælles.
Kan
staten og universitetsledelsen få de studerende til at blive hurtigere færdige
med deres studie, sådan som det er formuleret i resultatkontrakten, selv om det
strider mod de fagligt ansattes nedarvede normer om, at en god studerende er en
studerende, som tager sig tid til akademisk og videnskabelig fordybelse og
erkendelse?
Den ensidige
resultatfokusering risikerer at skabe medarbejdere, som enten er demotiverede
eller udvikler en bureaukratisk tjekliste-kultur frem for medarbejdere, der gør
brug af faglige professionelle skøn.
Overordnet
set er resultatstyring en konservativ styringsform, hvor man forestiller sig,
at virkeligheden og fremtiden er kendt og forudsigelig og detaljeret lader sig
planlægge. Resultatstyring bidrager måske i nogle tilfælde nok til at skabe
større klarhed og sikkerhed om den offentlige sektors service og ydelser. Til
gengæld indsnævrer resultatstyringen ledelsens og medarbejdernes ledelsesrum,
ligesom den relevante dialog om udvikling af organisationen risikerer at
forsvinde, fordi mål og resultater er lagt fast.
Dybest
set er resultatstyring et barn af moderniteten og dens forestillinger om, at
alt lader sig planlægge og styre. Resultatorienteret styring risikerer at
hindre nytænkning og selvstændighed i en tid, hvor der måske mere end nogensinde
er behov for det.
Alternativet
er ikke, at vi vender tilbage til den professionelle autonome tidsalder, hvor lægen
eller læreren alene vidste bedst. Alternativet er heller ikke, at vi vender
tilbage til bureaukratiet, hvor der var detaljerede forskrifter for, hvordan
man skulle håndtere en given sag eller problemstilling. Der skal være plads til
det professionelle skøn, men der skal også være plads til, at politikere,
brugere og øvrige interessenter deltager i forhandlingen af indholdet og
kvaliteten af den offentlige sektors resultater. Ensidig resultatstyring gør
den offentlige sektor dårligere og de offentlige ansatte dummere.
