Når chefen er psykopat
I de senere år er der
kommet en række bøger, som peger på de problemer og omkostninger, som dårlig
ledere og dårlig ledelse har. Titler som Livsfarlig ledelse, Psykopater i
Jakkesæt og begreber som Patogen ledelse og Destruktiv ledelse fortæller, at
der er kommet fokus på uheldssvanger ledelse, som i nogle tilfælde kan have
invaliderede omkostninger for de ansatte. Opsigelser, sygemeldinger og stress
følger i kølvandet på mødet med ledere, som praktiserer de nævnte ledelsesformer.
Ud over at det kan have store personlige omkostninger for den enkelte ansatte,
kan det også have store konsekvenser for den enkelte organisation; bundlinjen,
arbejdsmiljøet og service og kvalitet kan blive hårdt ramt.
Der har vel altid
fandtes chefer, som man, uden at lægge fingrene imellem, kunne kalde for dumme
svin. Mon ikke mange ansatte har haft den erfaring. Tidligere var chefens ord
lov, og retten til at skalte og valte med de ansatte var et privilegium
forbeholdt chefen, sådan som det f.eks. er illustreret gennem Kaj Holger i tv-serien
Krøniken. Min afdøde far, som var dekoratør, yndede f.eks. at berette om dengang,
han tilbage i 50’erne lå på alle fire og pyntede vinduer, hvor efter chefen gav
ham et velplantet ”straffespark” bag i, fordi han var utilfreds med hans arbejde.
Uhensigtsmæssig og ligefrem skæbnesvanger ledelse er således ikke noget nyt.
Det nye er, at der kommet større fokus på de nævnte ledelsesformer, og de er
blevet identificeret og beskrevet.
Er
der fællestræk ved de omtalte ledelsesformer? Et fællestræk er, at vi har at
gøre med en chef, som krænker sine ansatte. Ledere, der decideret
forskelsbehandler ansatte eller kontinuerligt fremsætter kritik af ansattes
dispositioner og måder at løse arbejdsopgaver, evt. i fuld offentlighed, er
eksempler på det, man kunne kalde ledermobning. I de nævnte tilfælde udnytter
lederen sin position til at krænke medarbejdere, som befinder sig i en
underordnet position.
Det er altså altid
konkrete personer, som udøver livsfarlig ledelse eller optræder som psykopater
i jakkesæt, men der skal ofte være nogle særlige forhold eller omstændigheder,
som muliggør, at de nævnte ledelsesformer kan få mulighed for at udvikle sig.
Et særligt miljø hvor de uhensigtsmæssige ledelsesformer kan få held til at gro
og udfolde sig. Noget kunne tyde på, at der er nogle træk ved det moderne
arbejdsmarked og moderne organisationer, som i særlig grad disponerer for
udviklingen af de nævnte ledelsesformer.
Det fleksible
arbejdsmarked med dets dynamiske og projektorienterede organisationer, hvor kollegaer
og arbejdsopgaver skifter og fritid og arbejdsliv flyder sammen, kan i højere
grad end de gamle mere hierarkiske eller bureaukratiske organisationer fremme
en sådan ledelsesform. I vores moderne og fleksible organisationer er der en
tendens til, at hierarkierne
bliver uklare, beslutningsvejene usikre og kommunikationslinjerne mangfoldige
og dermed måske usynlige. I en organisation, som mest af alt ligner et abstrakt
maleri, trives den livsfarlige leder som en fisk i vandet, fordi normer,
forventninger og relationer ikke ligger fast, men derimod står til forhandling.
Der
er imidlertid også en række forhold eller strukturer ved nutidens
arbejdsmarked, og det gælder ikke mindst inden for den offentlige sektor, som
kan fremprovokere uhensigtsmæssige ledelsesformer, som ikke er snævert personbunde,
men systembundne.
På
mange arbejdspladser kan man opleve, at mængden af opgaver overstiger den tid
og de ressourcer, som er til rådighed. Det gælder især efter de nedskæringer, store
dele af den offentlige sektor har været igennem som en konsekvens af nogle
magre år efter finanskrisen. De tilbageværende ansatte er tvunget til at løbe
hurtigere, fordi færre hænder skal løfte flere opgaver. Billedeligt talt kører toget hurtigere og
hurtigere med det resultat, at stadig flere ansatte tvunget eller frivilligt
falder af.
Et
andet forhold er, at ansatte mødes med umulige og modsatrettede arbejdsvilkår.
På den ene side er der f.eks. krav om øget resultatorientering og
dokumentation. På den anden side introduceres der bløde ledelsesværktøjer som
anerkendende ledelse eller tilbydes mindfulness eller meditation.
Et
tredje eksempel på uhensigtsmæssige ledelsesformer, som ikke er personbundne
er, at mange velfærdsprofessioner i disse år bliver pålagt nye
ledelsesprincipper og arbejdsmetoder, som er med til at omdefinere deres
forståelse af, hvad det centrale i arbejdet er. Frem for omsorg, undervisning
og socialt arbejde og hensyn til klienten eller patienten, skal man som
medarbejder i stigende grad opfatte sig som resultatorienteret og
resultatskabende, hvor der f.eks. er fokus på snævre måltal og simple måder at
anskue service og kvalitet på.
Den
måde, arbejdet tilrettelægges og organiseres på, kan antage karakter af mobning
mod hele organisationen eller udvalgte faggrupper, såkaldt systemmobning, som psykologen
Nadja Prætorius har kaldt det.
De
destruktive ledelsesformer har brug for et modspil, sådan at de kan blive
korrigeret af medarbejdere, brugere og interessenter. I mange offentlige organisationer
findes der imidlertid ikke længere en veludviklet ledelses- og
samarbejdskultur, hvor der er tradition for, at ledelsen kan modsiges eller
konfronteres, sådan som f.eks. sociologen Rasmus Willig har dokumenteret det.
En
arbejdskultur præget af værdier med fokus på kontinuerlig inddragelse af medarbejdere
og relevante parter kan forhindre, at destruktive ledelsesformer udvikles, hvad
enten det er i skikkelse af en konkret livsfarlig chef eller mere abstrakt som
systemmobning. Er det ikke tilfældet kan omkostningerne nemt blive øget
udskiftning af personale, hyppige sygemeldinger og forekomst af
stressrelaterede symptomer eller udvikling af egentlig stress-sygdom.
Ja
måske siger de bedste og mest respekterede medarbejdere endda op, sådan som
Rigshospitalets klinikchef og fødselslæge Morten Hedegaard for nylig gjorde, da
han ikke længere kunne leve med og tage ansvar for, hvad der foregik.
