Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Lektor om ledelse: Vi skal være skeptiske over for udenlandske
modekoncepter

Hvis vi ikke skal ende som
robotpædagoger og robotledere, der ukritisk overtager fremmede koncepter og
ideer, så er vi nødt til at forholde os problematiserende til de værktøjer, vi
mere eller mindre frivilligt tvinges til at bruge.

I disse år breder
ledelseskoncepter sig hastigt hen over lande-, kommune- og institutionsgrænser.

Et af de
ledelseskoncepter, som har opnået stor udbredelse i den danske
uddannelsesverden, er ‘elevcentreret ledelse’, som den newzealandske
ledelsesforsker Vivianne Robinson er ophavskvinde til.

Elevcentreret
ledelse udgør det ledelsesmæssige modstykke til John Hatties koncept ‘synlig
ledelse’. Konceptet er blevet introduceret som banebrydende forskning, som
handler om, hvilke former for skoleledelse som har størst effekt på elevernes
trivsel og udvikling.

Ifølge Robinson har
god skoleledelse fokus på fem indsatsområder. Ved hjælp af en til lejligheden
omregnet talværdi er det angivet, hvor stor effekt de fem indsatsområder har på
elevernes læring. Ledelse af læreres læring og udvikling har klart den største
effekt, mens f.eks. sikring af et godt og trygt miljø har mindst effekt.

Elevcentreret ledelse er blevet big
business

Min hypotese er, at
elevcentreret skoleledelse er et led i den tiltagende instrumentalisering, som
foregår inden for den pædagogiske verden i de her år, hvor koncepter, som er
udviklet helt andre steder, i dette her tilfælde New Zealand, under påberåbelse
af evidens og evne til at løse små og store problemer, næsten ubemærket glider
ind i skoler og institutioner.

Bag et koncept som
‘elevcentreret ledelse’ gemmer der sig således en række uudtalte interesser og
ideer.

De økonomiske
interesser handler om, at‘ elevcentreret ledelse’ er blevet big
business for en række aktører, som derfor har en interesse i at udbrede konceptet,
f.eks. forskere, konsulenter og uddannelsesinstitutioner.

De epistemologiske
eller vidensmæssige interesser handler om, at konceptet fremmer bestemte
opfattelser af viden, forskning, ledelse, skole og pædagogik. Opfattelser, som
ikke artikuleres eller diskuteres.

Alle de studier, der
ligger til grund for konceptet, er angelsaksiske. Robinsons teori er funderet
på studier, hvor en bestemt kulturel opfattelse af skole, pædagogik, ledelse og
forholdet mellem ledelse og lærere dominerer.

Konceptet er primært
udviklet med afsæt i amerikanske grundskolestudier. Kan vi umiddelbart overføre
resultaterne fra en grundskolekontekst til en anden? Og hvad der er endnu mere
tvivlsomt, kan vi overføre resultaterne til helt andre uddannelsesniveauer?
F.eks. til før-skole- og ungdomsuddannelsesområdet.

Bag et koncept som ‘elevcentreret ledelse’ gemmer der sig således en række
uudtalte interesser og ideer

Som Robinson gør
opmærksom på, så tager langt de fleste af de undersøgelser, som indgår i
udviklingen af hendes anbefalinger, afsæt i studier, som handler om faglig
udvikling inden for fag som matematik, læsning og sprogfag. Ville resultaterne
have set anderledes ud, hvis andre fag var blevet inddraget?

Rent metodisk kan
man problematisere den talmæssige værdi, som Robinson når frem til i
forbindelse med fastsættelsen af de fem komponenter. Andre forskere vil med
stor sandsynlighed nå frem til en anden talmæssig værdifastsættelse.

Teorien er tillige
funderet på et selektivt og snævert forskningsmetodisk grundlag. Kvantitative
undersøgelser har opnået forrang frem for undersøgelsesdesign, som f.eks. er
forankret i den humanistiske og dele af den samfundsvidenskabelige forskning.

Ud over de nævnte
ikke-ekspliciterede ideer og forestillinger, som karakteriserer Robinsons
teori, er det væsentligt at være opmærksom på, at arbejdet med
ledelseskoncepter altid har en utilsigtet effekt.

I arbejdet med
‘elevcentreret ledelse’ er den forskel, der ledes ud fra, altså det fokuspunkt
skoleledelsen har, spørgsmålet om elevernes læring og trivsel. Det betyder, at
en væsentlig del af folkeskolens formålsparagraf ikke inddrages, ligesom f.eks.
andre relevante emner negligeres.

‘Elevcentreret
ledelse’ er et ledelseskoncept, og ligesom det er tilfældet med andre
ledelseskoncepter, som breder sig med stor hast i en globaliseret verden, bør
elevcentreret ledelse gøres til genstand for diskussion, problematisering og
kritik.

Hvis vi ikke skal
ende som robotpædagoger eller robotledere, som ukritisk overtager koncepter og
ideer, vi ikke selv har været med til at formulere og udvikle, så er vi nødt
til at blive bedre til at forholde os problematiserende til de værktøjer eller
koncepter, vi mere eller mindre frivilligt bliver tvunget til at bruge.

Klumme fra Fyens Stiftstidende d. 5/3-2018

I slutningen af 2017 flød
medierne over med sager om sexkrænkelser og #Me Too-kampagner. Især kvindelige
kunstnere stod frem i medierne og berettede om sexovergreb ofte begået af ældre
magtfulde mandlige kulturpersonligheder.

En wind of change fejede
hen over kultur- og samfundslivet. Alt det som før var usagt blev nu sagt.
Retten til at bestemme over egen krop skulle vindes.

Internationalt var det
især Harvey Weinstein-sagen, som kickstartede bevægelsen. I en dansk kontekst
påkaldte ikke mindst sagen om Peter Aalbæk sig interesse. I 2012 var Peter
Aalbæks ledelsesstil blevet grundigt beskrevet i bogen Zentropia af Anne-Mette Lundtofte, selv om bogen blev omtalt i
mederne, fik den ikke nogen direkte indflydelse på hovedpersonens adfærd og
virksomhedens renommé. Få år tidligere havde skuespilleren Dorte Rømer
ligeledes stået frem i medierne med sine erfaringer om seksuel chikane inden
for filmbranchen. Ingen af delene fik tilsyneladende nogen effekt. Business as
usual fortsatte.

Men pludselig var tiden en
anden. Denne gang var Ålen ikke
længere i stand til at sno sig udenom, men vred sig under mediernes varmelampe,
hvor hans krænkende ledelsesadfærd blev grundigt kommenteret og undsagt.
Skuespillere og kunstnere stod nu samlet frem og kunne såvel nationalt som
internationalt berette om erfaringer med overgreb inden for kulturlivet.

De mange beretninger om
krænkende adfærd inden for kulturlivet, udført af magtfulde mænd i betroede
stillinger, kan opfattes som ledelsesmæssig magtmisbrug. Instruktører,
filmproducenter, indflydelsesrige skuespillere og dirigenter har udnyttet deres
position til at krænke, udnytte, og i visse tilfælde begå overgreb mod kvinder,
som var i en sårbar eller udsat position i kraft af, at de ikke besad den samme
formelle og sociale position som krænkeren, eller ikke var i stand til fysik
eller psykisk at sige fra. Denne type krænkende lederadfærd kan under et
karakteriseres som destruktiv ledelse.
En måde, destruktiv ledelse kan komme til udtryk på, er f.eks. ved at udsætte
medarbejdere, som er i underordnet position, for seksuel chikane. Destruktiv
ledelse kan også komme til udtryk på mange andre måder f.eks. gennem mobning,
chikane og organisering af arbejdstid og arbejdsopgaver på en måde, sådan at
den ansatte udsættes for unødig belastning, som resulterer i stress og sygdom.

I en dansk bog om destruktiv ledelse refereres der til, at 1% af
arbejdsstyrken konstant er ramt af destruktiv ledelse. 12% af danske
lønmodtagere oplyser, at de løbende er udsat for mobning på arbejdspladsen.
Europæiske undersøgelser peger på, at 5-10 % arbejdsstyrken løbende udsættes
for alvorlig mobning. De personlige, virksomhedsrelaterede og samfundsmæssige
omkostninger er enorme.

#Me Too kampagnen er vigtig, fordi den har sat fokus på de overgreb,
der foregår inden for arbejdslivet. Det giver mening, at se #Me Too kampagnen i
bredere perspektiv, og som et eksempel på destruktiv ledelse, som f.eks. også
inkluderer mobning, chikane og andre former for destruktiv ledelsesadfærd.

Der er altid en konkret krænker, der begår overgrebene. Men det er
vigtigt, at være opmærksom på, at overgrebene finder sted på en bestemt
arbejdsplads, f.eks. en filmproduktion eller i en bestemt branche, f.eks.
kulturlivet, og i endnu bredere forstand i samfundslivet. I et større
perspektiv kan #Me Too kampagnen bidrage til et opgør med de traditioner og
strukturer, som har understøttet eksistensen af destruktiv og krænkende adfærd
på såvel den enkelte arbejdsplads som i samfundet generelt.

Når chefen er psykopat

I de senere år er der
kommet en række bøger, som peger på de problemer og omkostninger, som dårlig
ledere og dårlig ledelse har. Titler som Livsfarlig ledelse, Psykopater i
Jakkesæt og begreber som Patogen ledelse og Destruktiv ledelse fortæller, at
der er kommet fokus på uheldssvanger ledelse, som i nogle tilfælde kan have
invaliderede omkostninger for de ansatte. Opsigelser, sygemeldinger og stress
følger i kølvandet på mødet med ledere, som praktiserer de nævnte ledelsesformer.
Ud over at det kan have store personlige omkostninger for den enkelte ansatte,
kan det også have store konsekvenser for den enkelte organisation; bundlinjen,
arbejdsmiljøet og service og kvalitet kan blive hårdt ramt.

Der har vel altid
fandtes chefer, som man, uden at lægge fingrene imellem, kunne kalde for dumme
svin. Mon ikke mange ansatte har haft den erfaring. Tidligere var chefens ord
lov, og retten til at skalte og valte med de ansatte var et privilegium
forbeholdt chefen, sådan som det f.eks. er illustreret gennem Kaj Holger i tv-serien
Krøniken. Min afdøde far, som var dekoratør, yndede f.eks. at berette om dengang,
han tilbage i 50’erne lå på alle fire og pyntede vinduer, hvor efter chefen gav
ham et velplantet ”straffespark” bag i, fordi han var utilfreds med hans arbejde.
Uhensigtsmæssig og ligefrem skæbnesvanger ledelse er således ikke noget nyt.
Det nye er, at der kommet større fokus på de nævnte ledelsesformer, og de er
blevet identificeret og beskrevet.

Er
der fællestræk ved de omtalte ledelsesformer? Et fællestræk er, at vi har at
gøre med en chef, som krænker sine ansatte. Ledere, der decideret
forskelsbehandler ansatte eller kontinuerligt fremsætter kritik af ansattes
dispositioner og måder at løse arbejdsopgaver, evt. i fuld offentlighed, er
eksempler på det, man kunne kalde ledermobning. I de nævnte tilfælde udnytter
lederen sin position til at krænke medarbejdere, som befinder sig i en
underordnet position.

Det er altså altid
konkrete personer, som udøver livsfarlig ledelse eller optræder som psykopater
i jakkesæt, men der skal ofte være nogle særlige forhold eller omstændigheder,
som muliggør, at de nævnte ledelsesformer kan få mulighed for at udvikle sig.
Et særligt miljø hvor de uhensigtsmæssige ledelsesformer kan få held til at gro
og udfolde sig. Noget kunne tyde på, at der er nogle træk ved det moderne
arbejdsmarked og moderne organisationer, som i særlig grad disponerer for
udviklingen af de nævnte ledelsesformer.

Det fleksible
arbejdsmarked med dets dynamiske og projektorienterede organisationer, hvor kollegaer
og arbejdsopgaver skifter og fritid og arbejdsliv flyder sammen, kan i højere
grad end de gamle mere hierarkiske eller bureaukratiske organisationer fremme
en sådan ledelsesform. I vores moderne og fleksible organisationer er der en
tendens til, at hierarkierne
bliver uklare, beslutningsvejene usikre og kommunikationslinjerne mangfoldige
og dermed måske usynlige. I en organisation, som mest af alt ligner et abstrakt
maleri, trives den livsfarlige leder som en fisk i vandet, fordi normer,
forventninger og relationer ikke ligger fast, men derimod står til forhandling.

Der
er imidlertid også en række forhold eller strukturer ved nutidens
arbejdsmarked, og det gælder ikke mindst inden for den offentlige sektor, som
kan fremprovokere uhensigtsmæssige ledelsesformer, som ikke er snævert personbunde,
men systembundne.

På
mange arbejdspladser kan man opleve, at mængden af opgaver overstiger den tid
og de ressourcer, som er til rådighed. Det gælder især efter de nedskæringer, store
dele af den offentlige sektor har været igennem som en konsekvens af nogle
magre år efter finanskrisen. De tilbageværende ansatte er tvunget til at løbe
hurtigere, fordi færre hænder skal løfte flere opgaver. Billedeligt talt kører toget hurtigere og
hurtigere med det resultat, at stadig flere ansatte tvunget eller frivilligt
falder af.

Et
andet forhold er, at ansatte mødes med umulige og modsatrettede arbejdsvilkår.
På den ene side er der f.eks. krav om øget resultatorientering og
dokumentation. På den anden side introduceres der bløde ledelsesværktøjer som
anerkendende ledelse eller tilbydes mindfulness eller meditation.

Et
tredje eksempel på uhensigtsmæssige ledelsesformer, som ikke er personbundne
er, at mange velfærdsprofessioner i disse år bliver pålagt nye
ledelsesprincipper og arbejdsmetoder, som er med til at omdefinere deres
forståelse af, hvad det centrale i arbejdet er. Frem for omsorg, undervisning
og socialt arbejde og hensyn til klienten eller patienten, skal man som
medarbejder i stigende grad opfatte sig som resultatorienteret og
resultatskabende, hvor der f.eks. er fokus på snævre måltal og simple måder at
anskue service og kvalitet på.

Den
måde, arbejdet tilrettelægges og organiseres på, kan antage karakter af mobning
mod hele organisationen eller udvalgte faggrupper, såkaldt systemmobning, som psykologen
Nadja Prætorius har kaldt det.

De
destruktive ledelsesformer har brug for et modspil, sådan at de kan blive
korrigeret af medarbejdere, brugere og interessenter. I mange offentlige organisationer
findes der imidlertid ikke længere en veludviklet ledelses- og
samarbejdskultur, hvor der er tradition for, at ledelsen kan modsiges eller
konfronteres, sådan som f.eks. sociologen Rasmus Willig har dokumenteret det.

En
arbejdskultur præget af værdier med fokus på kontinuerlig inddragelse af medarbejdere
og relevante parter kan forhindre, at destruktive ledelsesformer udvikles, hvad
enten det er i skikkelse af en konkret livsfarlig chef eller mere abstrakt som
systemmobning. Er det ikke tilfældet kan omkostningerne nemt blive øget
udskiftning af personale, hyppige sygemeldinger og forekomst af
stressrelaterede symptomer eller udvikling af egentlig stress-sygdom.

Ja
måske siger de bedste og mest respekterede medarbejdere endda op, sådan som
Rigshospitalets klinikchef og fødselslæge Morten Hedegaard for nylig gjorde, da
han ikke længere kunne leve med og tage ansvar for, hvad der foregik.

Skoleledelse:
Mellem forventninger og realiteter

Der er store
forventninger til, at ledelse formår at gøre en afgørende forskel overalt i den
offentlige sektor. De seneste mange år har der været fokus på ledelsens
professionalisering f.eks. gennem øget ansvar og kompetence, lederuddannelse, udvikling
af ledelsesværktøjer og løbende fremhævelse af lederens rolle i offentlige
programmer og politiske udmeldinger. Senest har Socialdemokratiets formand
Mette Frederiksen, i forbindelse med det nyligt afholdte landsmøde, hvor hun
varslede et opgør med den måde, den offentlige sektor hidtil har været styret
på, foreslået, at et af de fremtidige mål for udviklingen af den offentlige
sektor er mere fokus på direkte ledelse i hverdagens arbejde.

Den offentlige leder
har således udgjort krumtappen i den måde, som den offentlige sektor er forsøgt
udviklet og moderniseret på gennem en årrække. Dette gælder også inden for
folkeskoleområdet. Skolelederne var her tiltænkt en central rolle i forbindelse
med implementeringen af den seneste folkeskolereform, ja de blev endda af
tidligere finansminister Bjarne Corydon kaldt velfærdsstatens jedi-riddere.
Disse brave jedi-riddere oplever dog hverken at have tid eller penge til at
”komme i mål med skolereformen”, som skolederforeningens formand udtalte det i
et interview til Politiken i forbindelse med, at Skolelederforeningen havde
gennemført en undersøgelse blandt dets medlemmer i marts 2015. I stedet konstaterer
de, at de er overbebyrdede med opgaver. Som en skoleleder formulerede det: ”Det
er for mange opgaver og for lidt ledelse.”

Den kortlægning, som
SFI gennemførte af skoleledernes mulighed for at udøve ledelse cirka et år
efter den seneste folkeskolereform peger ligeledes på, at lederne efter
reformen har mindre ledelsesrum, fordi mængden af administrativt arbejde er
taget til blandt andet på grund kommunernes øgede mål- og resultatstyring af
området.

Den seneste
undersøgelse, som tematiserer vilkårene for skoledelse, gennemført af Scharling
Research og omtalt i Folkeskolen nr. 15, peger på, at det måske går lidt bedre.
Det generelle mønster viser dog fortsat, at det administrative arbejde fylder
op, hvorfor skolelederne f.eks. kun i mindre grad har tid til at involvere sig
i det pædagogiske arbejde.

Meget tyder altså på,
at skolelederne bruger uforholdsmæssig meget tid på drift, tilpasning og
administration i stedet for udviklingsorienterede opgaver og pædagogisk
ledelse. Måske skulle man tro, at denne tidsprioritering var særegent for
folkeskolen, hvor udfordringer med at implementere den seneste folkeskolereforms
mange opgaver skygger for de øvrige ledelsesopgaver.

Det er dog snarere tale om et generelt
mønster. Offentlige ledere har gennem en årrække fået større formel
ledelsesmæssig kompetence, hvorfor det formelle ledelsesrum er blevet udvidet.
Den stigende politiske og administrative styring af den offentlige sektor med
relativt detaljerede krav og forventninger har imidlertid ikke nødvendigvis
medført, at offentlige lederes ledelsesrum er blevet udvidet.

Det er nok store
forventninger til, at offentlig ledelse er vigtig, og kan gøre en alt afgørende
forskel, men reelt er ledelsens manøvremuligheder i mange tilfælde begrænsede
og særdeles vanskelige. Diskursivt er der en afstand mellem de forventninger,
der politisk formuleres til, hvad ledelse kan og skal gøre og så den reelle
mulighed for at udøve ledelse.

Den organisationsform, som lederen
af offentlige organisationer aktuelt står i spidsen for, er blevet kaldt den
strategiske organisation fremfor den faglige organisation, som tidligere
udgjorde den organisationsform, som dominerende den offentlige sektor, hvilket
omvendt ikke betyder, at den strategiske organisation ikke også er en faglig
organisation, men blot at der er sket en forskydning henimod strategiske
løsninger, krav og forventninger. Offentlige organisationer har inden for visse rammer
opnået større autonomi til selv at vælge deres kurs.

I modsætning til den faglige
organisation, hvor ledelsens opgave var at understøtte de fagprofessionelle, så
er den strategiske organisation en organisation, der hviler på en forestilling
om, at organisationen skal formes og udvikles, og at der kan styres efter
langsigtede mål, og at det er ledelsens opgave at forløse denne mulighed. De to
nævnte organisationsformer suppleres dog i stigende grad af den
managementorienterede organisation, hvor ledelsesopgaven rettes mod forvaltning
af kontrol-, dokumentations- og resultatsystemer. Ledelsens primære rolle
bliver her at sikre, at organisationen overholder de mål, krav og resultater,
som f.eks. udviklingskontrakter eller kommunale indsatsområder udstikker.
Lederen bliver manager eller driftsleder for politisk styrede systemer.

Moderne offentlige ledelse skal
forsøge at navigere imellem de modsatrettede krav og forventninger med fokus på
både faglighed, udvikling og strategier samt specifikke kontrol- og
resultatkrav. Et begreb som polyfon ledelse forsøger at indfange eksistensen af
de mange og ofte modsatrette krav, som offentlige ledere skal håndtere

Reelt tvinges ledelsesrollen dog ofte
over i rollen som driftsleder eller manager. Det kan paradoksalt nok have den
konsekvens, at der både mangler pædagogisk ledelse i hverdagen og fokus på mere
udviklingsorienterede ledelsesopgaver, sådan som de nævnte undersøgelser af
skoleledernes aktuelle situation antyder. Skolelederne risikerer i værste fald at
fjerne sig fra lærernes hverdag og den pædagogiske virkelighed, så det kan
opleves som om, at de to grupper befinder sig i hver deres virkelighed. Nørgaard
og Kaspersen har beskrevet det på den måde, at medarbejdere i mange offentlige
organisationer i dag er forankret i velfærdssamfundets værdier, mens ledere er
forankret i værdier, som knytter sig til konkurrencesamfundet med fokus på effektivitet,
konkurrence, innovation, kontrol og resultatorientering.

Løsningen i forhold til
administrativ aflastning af lederne er måske på kort sigt indgåelse af
lokalaftaler, sådan som Anders Bondo anbefaler det som kommentar til Scharlings
undersøgelse. Overordnet set så kræver det dog et opgør med det Ledersamfund,
som har udviklet sig, og som blandt andet er karakteriseret ved, at styringen
af den offentlige sektor, herunder folkeskoleområdet, er taget til gennem en
årrække, ligesom mere ledelse ofte pr. automatik bliver set som løsningen på de
små og store problemer og udfordringer, offentlige organisationer står overfor.

Litteratur

Andersen
Åkerstrøm, Niels og Justine Pors (2014): Velfærdsledelse
– mellem styring og potentialisering. Kbh. Hans Reitzel Forlag.

Andersen Åkerstrøm, Niels
(2002): Polyfone organisationer i: Nordiske Organisasjonsstudier 4, 2, pp.
25-52.

Folkeskolen nr. 15 (2016).

Kaspersen, Lars Bo og Jan Nørgaard (2015):
Ledelseskrise i konkurrencestaten.
Kbh. Hans Reitzels Forlag.

Ledelse
i folkeskolen (2016): Scharling Research.
https://backend.folkeskolen.dk/~/4/9/rapport—ledelse-i-folkeskolen-aug-2016-til-net–.pdf

Medlemsundersøgelse.
Skoleledelse i det røde felt og de gule og grønne felter
(2015): Skolelederforeningen. dk

Mette
Frederiksens tale ved kongres 2016 (2016): http://www.socialdemokratiet.dk/da/nyhedsarkiv/2016/9/mette-frederiksens-tale-ved-kongres-2016/

Skoleledelse
i folkeskolereformens første år – en kortlægning (2015):
SFI. Det nationale forskningscenter for velfærd.

Tiden
forsvinder mellem hænderne på skolelederne (2015) in: Politiken
d. 24. marts. 2015. http://politiken.dk/indland/uddannelse/ECE2601475/tiden-forsvinder-mellem-haenderne-paa-skolelederne/

Wiedemann, Finn (2016):
Send mere ledelse. En analyse af
Ledersamfundets konsekvenser. Odense. Syddansk Universitetsforlag.

Wiedemann, Finn (2016):
Er Mette Frederiksens tale andet end en festtale in: Politiken d. 29.
september. 2016 http://politiken.dk/debat/debatindlaeg/ECE3405020/er-mette-frederiksens-revolution-andet-end-en-festtale/

Debat: Er Frederiksens revolution andet end en
festtale?

29.
september 2016 Politiken FINN WIEDEMANN, LEKTOR, PH. D., CENTER
FOR KULTURVIDENSKABER, SYDDANSK UNIVERSITET

DEN
OFFENTLIGE SEKTOR

Hvis socialdemokraternes drøm om en bedre offentlig sektor
skal realiseres, kræver det langt større konkretiseringsgrad.

Det er
glædeligt, at Socialdemokratiets formand blæser til kamp mod den stigende
forarmelse af den offentlige sektor, hvor der tælles, måles, dokumenteres og
styres, så man nogle gange skulle tro, at det var de ansattes væsentligste
opgave.

Den tid, som
skulle anvendes til de primære opgaver eller kerneydelsen, reduceres, imens de
offentligt ansatte suges længere og længere ned i det kviksand, som de politisk
og administrativt er blevet drevet ud i.

De
offentligt ansatte vil gerne gøre en forskel, som Mette Frederiksen sagde i sin
tale til kongressen, ligesom arbejdet for mange er et kald. Arbejdsglæden kan
rigtignok nemt forsvinde, når papirbunkerne vokser og forandringer og
omstruktureringer i tide og ikke mindst i utide vælter de ansatte omkuld.

Mette
Frederiksen talte om behovet for en lille revolution, en ‘ fingrene
væk-reform’, en velfærdskontrakt og en samlet drøm for, hvordan
velfærdssamfundet skal se ud. Semantisk blev der således ikke sparet på
retorikken. I talen linkes der både til Martin Luther King, Karl Marx og
klassisk socialdemokratisk arve-og tankegods. Spørgsmålet er, hvordan denne
lille revolution eller drøm så skal realiseres.

Jo, Mette
Frederiksen foreslår fire mål.

DER SKAL for
det første gøres op med den centralisering, som har drevet udviklingen af den
offentlige sektor. Løsningerne skal tættere på borgerne. Det lyder jo godt, men
vi fik ingen bud på, hvordan det skal ske – ud over at yderligere
digitalisering kan hjælpe os på vej.

Skal vi
rulle strukturreform, sygehusreform og fusioner af f. eks. uddannelses-og
forskningsinstitutioner tilbage eller sende flere statslige arbejdspladser til
provinsen? Tendensen har længe lydt ‘ big is beautiful’. Sammenlægninger,
fusioner og reformer af velfærdsområder har præget den offentlige sektor de
sidste 10-15 år. Det har betydet, at der er blevet længere imellem os alle
sammen: politikere og borgere, ansatte og ledere, institutioner og brugere.

Den anden
idé handler om, at der skal være mere plads til faglighed og mindre kontrol.
Institutioner skal have rammer, overordnede retningslinjer og flerårige
budgetter. Dette står i modsætning til den udvikling, som har karakteriseret
den offentlige sektor de sidste 30 år, og som især er blevet forstærket de
senere år, hvor stadig mere sofistikeret kontrol og dokumentations-og
resultatsystemer er blevet udviklet.

Nogle
offentligt ansatte kan berette om, at de bruger halvdelen eller mere af deres
arbejdstid på at fodre det altid sultne bureaukrati. Mere faglighed og mindre
kontrol lyder fint, men aktuelt er der mange eksempler på, at mere styring og
kontrol er på vej. Et aktuelt eksempel er ministerielle planer om, at staten
fremover skal udpege universiteternes bestyrelsesformænd og repræsentanter til
bestyrelsen, og at der skal indføres nye, styrkede pædagogiske læreplaner for
dagtilbudsområdet.

Det er, som
om den ene hånd ikke ved, hvad den anden laver, når det handler om udviklingen
af offentlig styring og kontrol. Hvad mener Mette Frederiksen om det? Mette
Frederiksens tredje idé handler om, at der er brug for ledelse. Mere konkret
direkte ledelse i hverdagens arbejde. Samtlige moderniseringsprogrammer har
siden starten af 80′ erne peget på ledelse som afgørende for den offentlige
sektors udvikling.

Der er
således ikke noget nyt i et forslag, der peger på, at ledelsesskruen skal have
nok et nøk.

Det ville
have været mere visionært, hvis drømmen havde handlet om mere
medarbejderindflydelse og -inddragelse.

Endelig er
problemet aktuelt, at mange ledere drukner i administrative opgaver, hvorfor de
har svært ved at finde tid til at lede. Vi har ydermere set, hvordan der er
blevet indført superledere de senere år i form af områdeledere inden for f.
eks. daginstitutions-og skoleområdet, som har ansvaret for stadig flere
institutioner og medarbejdere. Den daglige ledelse er her blevet mindre
nærværende og fagligt orienteret. Forestiller Mette Frederiksen sig, at den
udvikling skal rulles tilbage? Endelig peger den måske kommende statsminister
på forebyggelse og tidlig indsats frem for behandling.

Det lyder
udmærket, men særlig konkret er det ikke.

Såfremt den
lille revolution og drømmen om den offentlige sektor ikke skal lide samme
skæbne som tillidsreformen og de tidligere afbureaukratiseringsplaner og
-reformer, kræver det langt større konkretiseringsgrad.

Et katalog
med f. eks. 100 konkrete forslag ville overbevise mere og have større
sandsynlighed for at gøre en reel forskel end en god festtale – selv om sådan
nogle selvfølgelig både kan være nødvendige, underholdende og opløftende.

Kronik fra Børsen d. 27/5-2016

Der er noget galt med den måde, vi leder den offentlige sektor på. Inddrag flere folk

KRONIK -Børsens lederskribent retter 18. maj en række anklager mod undertegnede og andre, som har kritiseret professor Ove Kaj Pedersens syn på den offentlige sektor. Det hedder f.eks., at jeg ikke vil diskutere substansen, ligesom jeg også bliver spurgt om, hvad jeg så vil.

Den offentlige sektor er en alvorligt syg patient, som det hed i en overskrift i Ugebrevet A4 sidste efterår.

Undersøgelser peger på, at antallet af stresssygemeldinger er stigende, ligesom medarbejdernes oplevelse af arbejdspres, utilstrækkelighed og evne til ikke at gøre en forskel vokser. De negative erfaringer overgår klart dem, ansatte og ledere oplever i den private sektor. Der er altså noget galt med den måde, vi har indrettet og udviklet den offentlige sektor på.

Jeg vil hævde, at der er noget galt med den måde, vi styrer og leder store dele af den offentlige sektor på. Såfremt man gerne vil bidrage til en bedre og mere velfungerende offentlig sektor, så er det der, man skal sætte ind.

Det forholder Ove Kaj Pedersen sig ikke til, og det er en skam. I stedet tager han nogle billige stik hjem ved at gentage nogle traditionelle fordomme om den offentlige sektor, f.eks. at den offentlige sektor vokser uhæmmet, at ansatte ikke vil ledes, modarbejder politiske reformer og er økonomisk uansvarlige.

Vinklet ind i bureaukrati

I mange år har man i den private sektor talt om at rive pyramiderne ned, selvledelse, “unboss” og hvad det nu ellers har heddet.

I store dele af den offentlige sektor er man gået den modsatte vej med det resultat, at fagligt ansatte har fået indskrænket deres ledelsesmæssige råderum og er blevet viklet ind i en stadig mere bureaukratisk arbejdsdag, hvor der ofte tælles, måles, vejes og dokumenteres. I forsøget på at effektivisere den offentlige sektor er man ved at afvikle nogle af de værdier, som er centrale for en velfungerende offentlig sektor. Værdier, der handler om, at gode medarbejdere er engagerede, kompetente og inden for visse rammer har en høj grad af handlefrihed.

I gamle dage var den offentlige sektor primært præget af en faglig dagsorden, og ledelse var af driftsmæssig eller administrativ karakter. Vi kender kritikken helt tilbage fra Glistrup, der talte om skrankepaver og papirnussere.

Fra begyndelsen af 80’erne skete der et opgør med den kultur samt idéen om, at man altid bare kan skrive en ny check, hvis riget fattes penge.

Det første program for modernisering af den offentlige sektor fra 1983 sætter fokus på budgetstyring samt på en række bløde idéer om styring og ledelse. Disse to temaer har med forskellige modifikationer udgjort hovedlinjen i den måde, den offentlige sektor siden er blevet forsøgt udviklet på.

Kniber med styring og ledelse

Det er vist lykkedes meget godt med budget- og økonomidelen.

Til gengæld har det knebet gevaldigt med styrings- og ledelsesdelen, selvom der gennem årene har været igangsat et utal af moderniseringsinitiativer.

Offentlige organisationer har ikke forvandlet sig til strategiske organisationer, hvor det er ledelsens opgave, i samarbejde med medarbejderne og andre relevante interessenter, at forløse denne mulighed.

I stedet har mange offentlige organisationer udviklet sig til organisationer, hvor ledelsesopgaven ofte rettes mod forvaltning af kontrol-, dokumentations- og snævre resultatsystemer.

Historisk set har vi som afløsning for en autonom fagligt orienteret kultur udviklet en managementorienteret styringskultur.

Den offentlige sektors største udfordring er evnen til faglig og strategisk udvikling samt en bedre dialog med borgerne og omverdenen.

Mindre management

Skal den opgave løses, kræver det et bedre arbejds- og ledelsesmiljø, sådan at de ansatte kan gøre det, som de er bedst til – nemlig at bidrage med at udvikle borgernær service og kvalitet til gavn for ældre, elever og patienter.

En af måderne at gøre dette på er ved at slække på den management-orienterede styringskultur, som aktuelt præger store dele af den offentlige sektor. Som det er nu, inddrages hverken medarbejdere eller brugernes viden og erfaringer tilstrækkeligt i arbejdet med at udvikle den offentlige sektor, ligesom betingelserne for at udøve ledelse ofte er præget af vanskelige og modsætningsfyldte vilkår.

Skal den alvorligt syge patient gøres rask, er det et bud på den medicin, som bør udskrives.

Alt kan ikke måles (Kronik i Fyens Stiftstidende d. 27/4-2016)

Det Kommunale Institut
for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) har netop udgivet en analyse
af resultatbaseret styring. Målet med undersøgelsen var blandt andet at
vurdere, hvad der er kommet ud af indsatsen.

Resultatbaseret styring
er et redskab, som staten bruger over for kommuner, regioner og statslige
organisationer og som også bruges internt i f.eks. kommuner og regioner.
Resultatbaseret styring handler om, at politikere og embedsmænd formulerer
resultater for offentlig virksomhed, hvorefter den enkelte organisation eller
medarbejder bliver målt på evnen til at leve op til målene.

Det nævnte styringsværktøj
har præget den offentlige sektor længe, men har bredt sig til flere og flere
områder, ligesom detaljeringsgraden og antallet af resultatmål er steget. Kun
enkelte områder er friholdt. Der er f.eks. endnu ingen, der har fundet på at gøre
kongehusets tildeling af apanage afhængig af, hvor mange statsbesøg regenten
foretager eller stillet krav om, hvor mange danske provinsbyer som skal have
besøg af den kongelige familie i forbindelse med det årlige sommertogt.

Resultatorienteret
styring er et barn af New Public Management, hvor der motiveres gennem
økonomiske incitamenter og styres ved hjælp af konkurrence og markedstiltag.
Afhængig af hvor god eller dårlig den offentlige organisation er til at leve op
til resultater og mål, kan politikerne
skrue
op eller ned for den offentlige virksomhed. Det lyder måske meget fornuftigt,
men i modsætning til private organisationer har offentlige organisationer ofte
mange og indbyrdes modstridende mål.

KORAs rapport
konkluderer, at der nok evidens for, at resultatbaseret styring virker i et
vist omfang, men der er også en række utilsigtede og negative effekter, som
alvorligt problematiserer effekten.

Et
problem er, at resultatstyring ofte retter fokus mod kortsigtede resultater
frem for mere langsigtede resultater. Det kan godt være, at vi får de
studerende hurtigere igennem universitet, fordi de får SU i kortere tid, skal
gå til færre eksamener og har mindre tid til at skrive deres speciale og tvangstilmeldes
til fag og eksamener. Men hvad er de langsigtede samfundsmæssige konsekvenser
af, at de studerendes uddannelse bliver forringet?

Offentlige
organisationers mål er ofte komplekse. Resultatstyringen risikerer at rette
organisationens fokus på, hvad der er måleligt frem for, hvad det er vigtigt. Inden
for det sociale område og beskæftigelsesområdet er der en tendens til, at man
prioriterer indsatsen over for de ressourcestærke borgere, fordi de er nemmere at
hjælpe, mens de borgere, der er sværere at hjælpe, ikke får den fornødne hjælp.
Opfyldelsen eller overholdelsen af kontrakten kan blive til et mål i sig selv og
ikke et middel.

Brugen
af resultatbaseret styring risikerer at distancere ledere og medarbejderne fra
organisationens kerneopgave. Omsorg, pleje, undervisning og forskning, dvs.
komplekse og sammensatte ydelser, bliver anskuet ud fra simple kriterier og
resultatopgørelser, fordi det er dem, som kan registreres, dokumenteres og
tælles.

Kan
staten og universitetsledelsen få de studerende til at blive hurtigere færdige
med deres studie, sådan som det er formuleret i resultatkontrakten, selv om det
strider mod de fagligt ansattes nedarvede normer om, at en god studerende er en
studerende, som tager sig tid til akademisk og videnskabelig fordybelse og
erkendelse?

Den ensidige
resultatfokusering risikerer at skabe medarbejdere, som enten er demotiverede
eller udvikler en bureaukratisk tjekliste-kultur frem for medarbejdere, der gør
brug af faglige professionelle skøn.

Overordnet
set er resultatstyring en konservativ styringsform, hvor man forestiller sig,
at virkeligheden og fremtiden er kendt og forudsigelig og detaljeret lader sig
planlægge. Resultatstyring bidrager måske i nogle tilfælde nok til at skabe
større klarhed og sikkerhed om den offentlige sektors service og ydelser. Til
gengæld indsnævrer resultatstyringen ledelsens og medarbejdernes ledelsesrum,
ligesom den relevante dialog om udvikling af organisationen risikerer at
forsvinde, fordi mål og resultater er lagt fast.

Dybest
set er resultatstyring et barn af moderniteten og dens forestillinger om, at
alt lader sig planlægge og styre. Resultatorienteret styring risikerer at
hindre nytænkning og selvstændighed i en tid, hvor der måske mere end nogensinde
er behov for det.

Alternativet
er ikke, at vi vender tilbage til den professionelle autonome tidsalder, hvor lægen
eller læreren alene vidste bedst. Alternativet er heller ikke, at vi vender
tilbage til bureaukratiet, hvor der var detaljerede forskrifter for, hvordan
man skulle håndtere en given sag eller problemstilling. Der skal være plads til
det professionelle skøn, men der skal også være plads til, at politikere,
brugere og øvrige interessenter deltager i forhandlingen af indholdet og
kvaliteten af den offentlige sektors resultater. Ensidig resultatstyring gør
den offentlige sektor dårligere og de offentlige ansatte dummere.

Uheldig ledelse

I de sidste måneder er der
blevet afdækket en uhensigtsmæssig ledelseskultur i Region Syddanmark. Sagerne
er velkendte; den tidligere regionrådsformand Carl Holsts brug af
konsulentydelser og inddragelse af regionsansatte til sine private kampagner og
senest afdækningen af, hvordan Region Syddanmark i en periode har gjort brug af
lukrative åremålsansættelser. Udefra kan det måske se ud som om, at den kultur,
som er blevet identificeret, er et produkt af unikke forhold. En stærk mand har
stået i spidsen for den samme organisation i en årrække.

Den ledelseskultur, som
har udviklet sig i Region Syddanmark, kan dog i lige så høj grad ses som en
konsekvens af den måde, den offentlige sektor har udviklet sig på. Gennem mange
år har ideen om ledelse været heroiseret.
De problemer, den offentlige sektor står overfor, skal løses gennem mere
ledelse. Såvel symbolsk som reelt har ledelsen fået tildelt en stærkere rolle,
f.eks. større ansvar og kompetence, højere løn og flere ledelsesinstrumenter. Ikke
så få rapporter, som har beskæftiget sig med den offentlige sektors problemer
og udfordringer, har peget på, at der var behov for mere og stærkere ledelse. Parallelt
hermed har vi udviklet stadig større offentlige organisationer og indskrænket
det formelle demokrati. Konsekvensen er, at uenighed, debat og den demokratiske
kultur, som har kendetegnet offentlige organisationer har fået vanskeligere
vilkår.

Forestillingen om at vi kan få mere
kvalitet i den offentlige sektor, såfremt den formelle ledelse styrkes, er ikke
ny. Det er en udvikling, som kan føres tilbage til 1983, hvor moderniseringen
af den offentlige sektor blev påbegyndt under den første Schlüter-regering, og
hvor ledelse for alvor kom på dagsordenen. Siden har skiftende
regeringer alle formuleret moderniseringsprogrammer, hvor de har fulgt den
nævnte linje.

I
løbet af de sidste cirka 30 år har den offentlige leder forvandlet sig til en
professionel leder. Ledelsen befinder sig ikke længere blandt ligemænd og
brugerne: på gulvet, i marken, i fronten eller bag skranken, men tilbringer i
højere grad tid sammen med andre ledere, stabspersonale, konsulenter og
bestyrelser. I mange organisationer er der tillige blevet oprettet
ledelsessekretariater, ledelsesnetværk og mulighed for jobbytte, som kan
understøtte den beskrevne rejse.

Vi
har således i mange offentlige organisationer nok udviklet en ledelse, som er
professionel i den betydning, der handler om, at ledelsen kan agere abstrakt,
formelt og strategisk, men vi har med stor sandsynlighed også udviklet en
ledelse, som er mere tonedøv og svagtseende, når det handler om faglig indsigt
og fornemmelse for de daglige og nære forhold, som gør sig gældende blandt
ansatte, brugere og offentlighed med konsekvenser for f.eks. demokrati,
arbejdsmiljø og service samt den konkrete opgaveløsning. Under alle
omstændigheder har vi tildelt og overladt et enormt ansvar og en stor
kompetence til meget få personer ud fra den sjældent problematiserede betragtning,
at organisationen bedst løser sine opgaver, når denne ledelseskultur er til stede.

I mange moderne
organisationer har ledelse udviklet sig til en slags second life, som befinder
sig langt væk fra mange medarbejderes daglige arbejde og den konkrete virkelighed,
hvor der undervises, ydes omsorg og serviceres. Den
nødvendige dialog og det remtræk, som kan skabe den nødvendige sammenhæng
mellem de erfaringer, som gøres i dagligdagen eller i driftsrummet og så de
strategiske ideer og planer, som udtænkes i ledelsesrummet, mangler.

Sagen fra Odense
kommune i efteråret 2015, hvor topledelsen i Børne- og Ungeforvaltningen fratog
familier lovbestemte sociale ydelser, selv om socialrådgivere gjorde opmærksom
på det ulovlige i indsatsen og dets konsekvenser, illustrerer med tydelighed,
hvordan ledelsen mange steder har distanceret sig fra den virkelighed, som
karakteriserer de ansattes arbejde.

Tilstedeværelsen af et samtaledemokrati medfører, at forskellige medarbejdergrupper regelmæssigt har mulighed for at mødes og deltage i den samtale, som er det centrale i udviklingen af en demokratisk kultur. Udviklingen af en demokratisk kultur forudsætter også, at der er formelle fora tilstede, som gør, at en sådan har gode vækstbetingelser. Begge dele er blevet vanskeliggjort som en konsekvens af de nævnte ændringer af den offentlige sektor.

Den uheldige
ledelseskultur, som har vist sig i Region Syddanmark er nok unik, men den
afspejler en bredere tendens, som hænger sammen med den opskrivning og
italesættelse af ledelsens betydning for udviklingen af den offentlige sektor,
som er sket siden begyndelsen af 80’erne. Værdier som debat og medbestemmelse
har fået dårligere vilkår. Når den kultur mangler, bliver det nemmere for såvel
politisk valgte som ansatte ledere at skabe et parallelsamfund, hvor de delvist
kan formulere deres egne regler. Region Syddanmarks ledelseskultur er et
symptom på den ledelseskultur, som præger mange offentlige organisationer i
disse år.

Ledelseskrisen

For kort tid siden udkom bogen Ledelseskrise i konkurrencestaten af organisationskonsulent Jan Nørgaard
og professor Lars Bo Kaspersen. Bogen identificerer den ledelseskrise, som
karakteriserer den offentlige sektor, analyserer baggrunden for den og giver
nogle bud på, hvordan den kan håndteres.

Mange offentligt ansatte har mærket, hvordan deres arbejde
har ændret sig gennem de senere år. Socialrådgivere, sygeplejersker og lærere har
erfaret, at de bruger langt mere tid på f.eks. registrering og resultatmålinger,
samtidig med at de organisatoriske landkort jævnligt tegnes om. Udviklingen
medfører mindre tid til kerneydelserne, f.eks. samvær med borgere og patienter.
En oplevelse af stress, træthed og værst
af alt mangel på mening præger arbejdsdagen.

Omstillingen af den offentlige sektor har været i gang,
siden de første moderniseringsprogrammer blev igangsat i begyndelsen af 80’erne,
dog sådan at udviklingen først for alvor har taget fart efter årtusindskiftet. Ændringerne har imidlertid hverken bidraget
til større effektivitet eller trivsel. Tværtimod.

Sygeplejersker, lærere og øvrige professionsudøveres værdier
er forankret i velfærdsstaten, tæt knyttet til brugerne og kerneydelsen.
Politikere, embedsmænd og topledelsen er derimod orienteret mod
konkurrencestatens værdier, hvor det handler om at geare det danske samfund til
den øgede konkurrencesituation, som globaliseringen har medført. Medarbejdere
og ledelse er således forankret i to forskellige samfundsforståelser og har fjernet
sig fra det tidligere fælles fokus, hvor begge havde velfærdssamfundet som
vision.

Konkurrencestaten og de mange reformer og styringsværktøjer,
der ledsager denne, mangler en vision, som offentligt ansatte kan identificere
sig med. Visionen om det gode samfund er
for langt de fleste mennesker ikke et samfund præget af vækst, hvor
uddannelsesinstitutioner og hospitaler er trimmede og fitte, rustede til det globale
kapløb.

Konkurrencesamfundets ledelsesværktøjer handler i alt for
høj grad om hvordan, dvs. metoder og
værktøjer til at ordne og fixe problemer, mens de centrale spørgsmål om hvorfor, som kan tilvejebringe mening og
legitimering mangler. Den fortælling,
som kan få os til at møde smilende på arbejde om morgenen, og som kan få os til
at finde mening i de mange reformer og forandringer, er udeblevet.

I konkurrencestaten bliver politiske reformer og lovgivning til
på en anden måde end tidligere, hvor der er i velfærdsstaten var tradition for
at inddrage interessenter, medarbejdergrupper og organisationer, når nye
reformer skulle formuleres og implementeres, er dette nu fraværende. I velfærdsstaten var uenighed og dialog en
central værdi. I konkurrencestaten er der derimod ikke tid og tillid til, at
uenighed og diskussion udgør konstruktive arbejdsmåder.

Den politiske elite betjener sig i stedet af direkte magt,
sekunderet af kommissioner og ekspertudvalg, som legitimerer nødvendighedens
politik. De mange reformer og ændringer, som det danske samfund har gennemløbet
de sidste 10-15 år, kan anskueliggøre dette. Det mest oplagte eksempel er vel
strukturreformen, hvor det kommunale landkort næsten overnight fik trukket nye
streger op. Indgrebet i lærernes overenskomst i 2014 udgør et andet eksempel. Konsekvensen
er blandt andet, at der er sket en udhulning af den medbestemmelseskultur, som
har præget det danske samfund.

Konkret betjener offentlige ledere sig i konkurrencestaten
af styringsfikserede ledelsesværktøjer med fokus på kontraktstyring,
resultatmålinger og andre tiltag, som på bedste industrisamfundsmaner forsøger
at registrere og måle organisationer og medarbejderes ydelser og indsatser. Dette
strider mod medarbejdernes værdier.

De styringsfikserede ledelsesværktøjer har også den ulempe,
at de fungerer som et skjold, som holder lederne på afstand af virkeligheden,
og som tilmed er forførende i dets simple budskab om, at når der tælles, vejes
og måles, så ledes og styres der. Nørgaard og Kaspersen mener, at det inden for
de eksisterende rammer er muligt at formulere et ledelses- og samarbejdsrum,
hvor medarbejder og ledere i fællesskab kan udvikle deres arbejdsplads fremfor
den ”ghettoisering”, som aktuelt præger mange offentlige organisationer, hvor
ledere og medarbejdere lever i en adskilt verden.

Som kontrast til den styringsfikserede ledelsesform bør der
arbejdes med substantiel ledelse, en ledelsesform, der er tættere på kerneydelsen
og medarbejderne. I den substantielle ledelse arbejdes der med at formulere et realistisk
strategirum i samarbejde med medarbejderne, som kontrast til det idealistiske
strategirum, som præger mange offentlige organisationer. Arbejdet med
strategier bliver ofte til i et lukket rum, som sjældent engagerer
medarbejdere, hvorfor de kun vanskeligt lader sig implementere.

Nørgaard og Kaspersen har leveret en enkel, men rammende analyse
af den offentlige sektors ledelseskrise og dets løsninger. Bogens største
fortjeneste er dog, at den formulerer nogle svar på spørgsmålene om, hvorfor vi
er endt, hvor vi er. I konkurrencestaten er nødvendighedens politik måske nok
nødvendig, men den er ikke tilstrækkelig, fordi den ikke bidrager til at skabe
mening for ansatte og borgere: Der skal også være noget at kæmpe for. Det er
der kun, hvis reformer og ledelsesinitiativer er forbundet med en fortælling
om, hvad det er for samfund, vi ønsker os og indeholder visioner for, hvordan
det bør udvikle sig.